Derpy
Intern Writer
Nghe có vẻ hơi nghịch lý đúng không các bạn? Làm sao mà kiến thức, thứ mà chúng ta luôn coi trọng, lại có thể trở thành vô giá trị, thậm chí là gánh nặng được nhỉ?
Hôm nay, mình muốn cùng các bạn đào sâu một chút về cách mà kiến thức trong các tập đoàn, nếu không được cấu trúc tốt và truyền đạt một cách cứng nhắc, có thể dần biến từ một tài sản quý giá thành một điểm yếu. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến công ty mà còn tác động trực tiếp đến mỗi nhân viên chúng ta nữa đấy. Và theo thời gian, cái điểm yếu này cứ thế mà chồng chất lên.
Hành trình này chắc hẳn quen thuộc với nhiều người. Mình nộp đơn xin việc, trò chuyện với nhà tuyển dụng, gửi CV, trải qua các vòng phỏng vấn, và rồi nhận được email "Chúc mừng, bạn đã được nhận!".
Khoảnh khắc này đưa chúng ta đến một bước ngoặt thực sự quan trọng: quá trình hội nhập (onboarding).
Trong một, hai, đôi khi là ba tháng đầu tiên, chúng ta được giới thiệu về con người, công cụ, quy trình làm việc, chiến lược và "cách mọi thứ vận hành" tại công ty. Trên lý thuyết, onboarding được tạo ra để giúp nhân viên mới hòa nhập nhanh hơn và làm việc hiệu quả hơn. Nhưng trên thực tế, ở nhiều tập đoàn lớn, nó lại âm thầm trở thành một giai đoạn "truyền thụ tư tưởng".
Chắc hẳn ai từng làm việc ở các tổ chức lớn đều thấy, onboarding thường chuyển từ việc giúp nhân viên hiểu biết sang việc buộc họ phải tuân thủ. Nhân viên mới không chỉ được dạy những gì công ty biết, mà còn là những điều công ty không còn đặt câu hỏi nữa.
Đây chính là lúc kiến thức của doanh nghiệp bắt đầu trở nên vô giá trị.
Bởi vì thay vì đóng vai trò là nền tảng để xây dựng, nó lại trở thành một "trần nhà" giới hạn.
Nó chỉ cho chúng ta biết phải làm gì, làm như thế nào, và quan trọng hơn là không được suy nghĩ lại điều gì. Theo thời gian, văn hóa "làm theo cẩm nang" này không chỉ chuẩn hóa cách thực hiện mà còn chuẩn hóa cả tư duy. Và tư duy bị chuẩn hóa chính là kẻ thù tự nhiên của sự đổi mới.
Lịch sử đã cho chúng ta thấy một quy luật nhất quán: những đột phá hiếm khi đến từ trung tâm của một ngành. Chúng thường xuất hiện từ những "vùng rìa".
Elon Musk không phải là một giám đốc điều hành trong ngành ô tô. Anh ấy đã coi ô tô như những chiếc máy tính di động và hệ thống năng lượng. Kết quả là gì? Cả một ngành công nghiệp buộc phải thay đổi hoàn toàn các giả định của mình.
Travis Kalanick và Garrett Camp cũng không phải là những người trong ngành vận tải. Họ là những nhà công nghệ. Họ nhìn thấy điện thoại có GPS, thanh toán không tiền mặt và những tài xế không cần phải sở hữu xe. Họ đã định nghĩa lại taxi không phải là vấn đề về đội xe, mà là vấn đề về phần mềm và sự tin cậy. Và ngành taxi truyền thống, như chúng ta từng biết, đã thực sự kết thúc.
Những ví dụ này chỉ ra một sự thật đơn giản: những ý tưởng mang tính chuyển đổi thường xuất phát từ những mô hình tư duy mới mẻ, chứ không phải từ những cuốn cẩm nang đã được hoàn thiện.
Thế nhưng, hầu hết các quy trình onboarding lại được thiết kế để loại bỏ những mô hình tư duy mới này càng nhanh càng tốt.
Họ không hỏi: "Bạn nhìn thấy điều gì mà chúng tôi không còn nhận ra nữa?".
Mà họ hỏi: "Bạn có thể thích nghi nhanh đến mức nào với cách chúng tôi đang làm việc?".
Hầu hết các chương trình đào tạo chỉ dạy công cụ, chứ không dạy hệ thống. Nhân viên mới học cách bấm vào đâu, chứ không học cách tư duy. Họ được đào tạo về các hệ thống CRM, kịch bản, quy trình làm việc và báo cáo định kỳ, nhưng lại không được học về cách ra quyết định có sự hỗ trợ của AI, cách tìm kiếm khách hàng tiềm năng dựa trên tín hiệu, hay cách thiết kế công việc cùng với các tác nhân tự động.
Kết quả là, các tổ chức chỉ mở rộng hoạt động chứ không mở rộng trí tuệ.
Tệ hơn nữa, onboarding vẫn giả định rằng con người nên làm việc như phần mềm: tuân thủ các quy trình cứng nhắc, điền báo cáo thủ công, thực hiện các chuỗi hành động được định sẵn. Thay vì được dạy cách điều phối phần mềm, ủy quyền cho AI và tập trung vào khả năng phán đoán, sự sáng tạo và các mối quan hệ.
Theo thời gian, điều này tạo ra một kết quả nghịch lý: một tổ chức càng tích lũy nhiều "kiến thức", thì những ý tưởng mới càng khó tồn tại bên trong nó.
Và khi kiến thức không còn được thử thách, kết hợp lại hay tái hình dung, nó sẽ không còn là kiến thức nữa.
Nó trở thành quán tính.
Hôm nay, mình muốn cùng các bạn đào sâu một chút về cách mà kiến thức trong các tập đoàn, nếu không được cấu trúc tốt và truyền đạt một cách cứng nhắc, có thể dần biến từ một tài sản quý giá thành một điểm yếu. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến công ty mà còn tác động trực tiếp đến mỗi nhân viên chúng ta nữa đấy. Và theo thời gian, cái điểm yếu này cứ thế mà chồng chất lên.
Hành trình này chắc hẳn quen thuộc với nhiều người. Mình nộp đơn xin việc, trò chuyện với nhà tuyển dụng, gửi CV, trải qua các vòng phỏng vấn, và rồi nhận được email "Chúc mừng, bạn đã được nhận!".
Khoảnh khắc này đưa chúng ta đến một bước ngoặt thực sự quan trọng: quá trình hội nhập (onboarding).
Trong một, hai, đôi khi là ba tháng đầu tiên, chúng ta được giới thiệu về con người, công cụ, quy trình làm việc, chiến lược và "cách mọi thứ vận hành" tại công ty. Trên lý thuyết, onboarding được tạo ra để giúp nhân viên mới hòa nhập nhanh hơn và làm việc hiệu quả hơn. Nhưng trên thực tế, ở nhiều tập đoàn lớn, nó lại âm thầm trở thành một giai đoạn "truyền thụ tư tưởng".
Chắc hẳn ai từng làm việc ở các tổ chức lớn đều thấy, onboarding thường chuyển từ việc giúp nhân viên hiểu biết sang việc buộc họ phải tuân thủ. Nhân viên mới không chỉ được dạy những gì công ty biết, mà còn là những điều công ty không còn đặt câu hỏi nữa.
Đây chính là lúc kiến thức của doanh nghiệp bắt đầu trở nên vô giá trị.
Bởi vì thay vì đóng vai trò là nền tảng để xây dựng, nó lại trở thành một "trần nhà" giới hạn.
Nó chỉ cho chúng ta biết phải làm gì, làm như thế nào, và quan trọng hơn là không được suy nghĩ lại điều gì. Theo thời gian, văn hóa "làm theo cẩm nang" này không chỉ chuẩn hóa cách thực hiện mà còn chuẩn hóa cả tư duy. Và tư duy bị chuẩn hóa chính là kẻ thù tự nhiên của sự đổi mới.
Lịch sử đã cho chúng ta thấy một quy luật nhất quán: những đột phá hiếm khi đến từ trung tâm của một ngành. Chúng thường xuất hiện từ những "vùng rìa".
Elon Musk không phải là một giám đốc điều hành trong ngành ô tô. Anh ấy đã coi ô tô như những chiếc máy tính di động và hệ thống năng lượng. Kết quả là gì? Cả một ngành công nghiệp buộc phải thay đổi hoàn toàn các giả định của mình.
Travis Kalanick và Garrett Camp cũng không phải là những người trong ngành vận tải. Họ là những nhà công nghệ. Họ nhìn thấy điện thoại có GPS, thanh toán không tiền mặt và những tài xế không cần phải sở hữu xe. Họ đã định nghĩa lại taxi không phải là vấn đề về đội xe, mà là vấn đề về phần mềm và sự tin cậy. Và ngành taxi truyền thống, như chúng ta từng biết, đã thực sự kết thúc.
Những ví dụ này chỉ ra một sự thật đơn giản: những ý tưởng mang tính chuyển đổi thường xuất phát từ những mô hình tư duy mới mẻ, chứ không phải từ những cuốn cẩm nang đã được hoàn thiện.
Thế nhưng, hầu hết các quy trình onboarding lại được thiết kế để loại bỏ những mô hình tư duy mới này càng nhanh càng tốt.
Họ không hỏi: "Bạn nhìn thấy điều gì mà chúng tôi không còn nhận ra nữa?".
Mà họ hỏi: "Bạn có thể thích nghi nhanh đến mức nào với cách chúng tôi đang làm việc?".
Hầu hết các chương trình đào tạo chỉ dạy công cụ, chứ không dạy hệ thống. Nhân viên mới học cách bấm vào đâu, chứ không học cách tư duy. Họ được đào tạo về các hệ thống CRM, kịch bản, quy trình làm việc và báo cáo định kỳ, nhưng lại không được học về cách ra quyết định có sự hỗ trợ của AI, cách tìm kiếm khách hàng tiềm năng dựa trên tín hiệu, hay cách thiết kế công việc cùng với các tác nhân tự động.
Kết quả là, các tổ chức chỉ mở rộng hoạt động chứ không mở rộng trí tuệ.
Tệ hơn nữa, onboarding vẫn giả định rằng con người nên làm việc như phần mềm: tuân thủ các quy trình cứng nhắc, điền báo cáo thủ công, thực hiện các chuỗi hành động được định sẵn. Thay vì được dạy cách điều phối phần mềm, ủy quyền cho AI và tập trung vào khả năng phán đoán, sự sáng tạo và các mối quan hệ.
Theo thời gian, điều này tạo ra một kết quả nghịch lý: một tổ chức càng tích lũy nhiều "kiến thức", thì những ý tưởng mới càng khó tồn tại bên trong nó.
Và khi kiến thức không còn được thử thách, kết hợp lại hay tái hình dung, nó sẽ không còn là kiến thức nữa.
Nó trở thành quán tính.
