Hail the Judge
Ta chơi xong không trả tiền, vậy đâu có gọi là bán
Panasonic Holdings được thành lập bởi "vị thần quản lý" Konosuke Matsushita với triết lý “không sa thải bất kỳ ai” đang thực hiện đợt cắt giảm nhân sự quy mô lớn, ảnh hưởng đến 10.000 nhân viên. Quyết định này diễn ra dù công ty vẫn có lợi nhuận nhằm “cải thiện năng suất lao động cao hơn trên mỗi nhân viên”. Tuy nhiên, động thái này lại phản ánh một vấn đề sâu xa hơn, không chỉ của Panasonic mà của cả nền kinh tế Nhật Bản: sự trì trệ kéo dài hơn 30 năm do năng suất lao động thấp và tư duy bảo thủ từ lực lượng lao động lớn tuổi.
Tại buổi công bố kết quả kinh doanh quý 3 năm tài khóa 2024, Chủ tịch Panasonic Yusuki Kusumi bày tỏ lo ngại về tình trạng công ty không tăng trưởng trong 30 năm. Ông chỉ ra rằng các khoản đầu tư lớn thường chỉ mang lại tăng trưởng tạm thời nhanh chóng bị xói mòn, khiến Panasonic bị thị trường đánh giá khắt khe. Để tránh rơi vào tình trạng thiếu hụt tài chính khi thua lỗ, công ty quyết định hành động ngay khi còn kiếm ra lợi nhuận, trọng tâm là nâng cao năng suất lao động trên mỗi nhân viên. Đợt cắt giảm 10.000 nhân viên là bước đi mạnh mẽ nhằm tái cấu trúc, loại bỏ những yếu tố cản trở hiệu quả và thúc đẩy đổi mới.
Tuy nhiên, vấn đề của Panasonic không chỉ nằm ở quy trình hay chiến lược mà còn ở cơ cấu nhân sự. Theo báo cáo “DEI của Panasonic Group”, lực lượng lao động của công ty có sự mất cân đối rõ rệt về độ tuổi: 50% nhân viên ở độ tuổi 50, trong khi độ tuổi 20 và 30 chỉ chiếm lần lượt 14% và 16%. Với thời gian làm việc trung bình là 20,7 năm (đàn ông) và 19,4 năm (phụ nữ), cao hơn nhiều so với mức trung bình 12,7 năm của các doanh nghiệp Nhật Bản, Panasonic là một môi trường “ổn định” nhưng cũng dễ nuôi dưỡng tư duy bảo thủ. Nhân viên lớn tuổi đặc biệt ở độ tuổi 50, thường ưu tiên duy trì hiện trạng hơn là chấp nhận rủi ro để đổi mới, dẫn đến năng suất lao động thấp và sự trì trệ kéo dài.
Tình trạng của Panasonic phản ánh chính thực trạng của Nhật Bản, nơi được gọi là “30 năm mất mát” kể từ thập niên 1990. Theo báo cáo “So sánh năng suất lao động quốc tế 2024” của Japan Productivity Center, năng suất lao động bình quân của Nhật Bản năm 2023 đạt 92.663 USD/người (8,77 triệu yên), chỉ ngang Hungary và Slovakia, xếp thứ 32 trong 38 nước OECD và thấp nhất trong G7. Dù chính phủ đã đầu tư mạnh vào các chính sách như Đạo luật Đặc biệt Thúc đẩy Năng suất (2018) và chương trình “Cách mạng Năng suất Doanh nghiệp vừa và nhỏ” với ngân sách 668,1 tỷ yên trong năm tài khóa 2024-2025, năng suất lao động không cải thiện mà còn tụt từ vị trí 22 (2015) xuống 32 (2023).
Nguyên nhân cốt lõi nằm ở cơ cấu dân số và tư duy bảo thủ tương tự như Panasonic. Nhật Bản đang đối mặt với tình trạng “xã hội siêu già hóa”, nhóm tuổi 50 chiếm tỷ lệ lớn nhất trong lực lượng lao động. Theo Viện Nghiên cứu Dân số và An sinh Xã hội Quốc gia, dân số 50 tuổi đạt gần 1 triệu người trong khi nhóm 25 tuổi chỉ khoảng 600.000. Tương tự Panasonic, nhân viên lớn tuổi tại Nhật Bản có xu hướng tránh rủi ro, ưu tiên ổn định đến khi nghỉ hưu. Theo khảo sát của Bộ Lao động Nhật Bản năm 2022, tỷ lệ chuyển việc của nam giới 50-54 tuổi chỉ là 5,1%, so với 15,3% ở nhóm 25-39 tuổi, cho thấy sự ngần ngại thay đổi ở độ tuổi này.
Tại Panasonic, nhân viên 50 tuổi dù có năng lực thường chọn cách làm việc an toàn, tập trung vào các nhiệm vụ được giao thay vì sáng tạo giá trị mới. Với mức lương trung bình 9,3 triệu yên/năm, cao hơn nhiều so với mặt bằng chung, họ có động lực lớn để “bám trụ” đến khi nghỉ hưu, đặc biệt khi cơ hội chuyển việc ở độ tuổi này rất hạn chế. Hệ quả là công ty thiếu đi những ý tưởng đột phá, không thể nâng cao giá trị gia tăng, dẫn đến vòng xoáy “đầu tư – tăng trưởng tạm thời – sụt giảm” kéo dài 30 năm.
Tình trạng này còn nghiêm trọng hơn ở quy mô quốc gia, nơi 99,7% doanh nghiệp là doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), chiếm 70% lực lượng lao động. Theo Sách trắng Doanh nghiệp vừa và nhỏ 2019, 95% trong số 2,95 triệu SME tồn tại từ 2012-2016 không tăng quy mô, duy trì trạng thái “không phát triển, không phá sản”. Những doanh nghiệp này, thường do các chủ doanh nghiệp lớn tuổi điều hành, tập trung vào mục tiêu “sống sót” hơn là đổi mới. Chính sách trợ cấp từ Đạo luật Cơ bản Doanh nghiệp vừa và nhỏ (1964) giúp họ tồn tại, nhưng lại kìm hãm năng suất lao động tương tự như chính sách giảm sản xuất lúa gạo làm suy yếu nông nghiệp Nhật.
Đợt cắt giảm 10.000 nhân viên của Panasonic nhằm loại bỏ tư duy bảo thủ và nâng cao năng suất, nhưng triển vọng không khả quan. Kinh nghiệm từ các tập đoàn lớn như Sony cho thấy các chương trình nghỉ hưu sớm thường thu hút nhân viên năng động có khả năng tìm việc mới, trong khi những người bảo thủ lại chọn ở lại. Các biện pháp ép buộc, như “phòng đuổi việc” dễ dẫn đến tranh cãi pháp lý hoặc tổn hại danh tiếng. Kết quả, năng suất lao động có thể giảm thêm thay vì tăng.
Ở cấp quốc gia, Nhật Bản đối mặt với vấn đề tương tự. SME là “lá phiếu” quan trọng của Đảng Dân chủ Tự do, khiến chính phủ không thể mạnh tay cắt trợ cấp cho các doanh nghiệp “duy trì hiện trạng”. Thay vào đó, các chương trình “thúc đẩy năng suất” tiếp tục phân bổ ngân sách cho cả doanh nghiệp đổi mới và doanh nghiệp trì trệ, làm giảm hiệu quả. Hệ quả là mức lương thấp kỷ lục, khi SME không tạo ra giá trị gia tăng, khiến người lao động bị mắc kẹt trong vòng xoáy lương thấp.
Triết lý “không sa thải ai” của Konosuke Matsushita và chính sách bảo vệ SME từ năm 1964 đều dựa trên giả định rằng bảo vệ toàn bộ nhân viên và doanh nghiệp sẽ thúc đẩy tăng trưởng. Tuy nhiên, giả định này chỉ đúng trong giai đoạn dân số tăng nhanh như thời kỳ bùng nổ kinh tế Nhật Bản. Với dân số giảm 900.000 người mỗi năm hiện nay, tư duy này trở nên lỗi thời. Cả Panasonic và Nhật Bản cần chuyển từ “bảo vệ tất cả” sang khuyến khích đổi mới, chấp nhận rủi ro để tạo giá trị mới.
Tại buổi công bố kết quả kinh doanh quý 3 năm tài khóa 2024, Chủ tịch Panasonic Yusuki Kusumi bày tỏ lo ngại về tình trạng công ty không tăng trưởng trong 30 năm. Ông chỉ ra rằng các khoản đầu tư lớn thường chỉ mang lại tăng trưởng tạm thời nhanh chóng bị xói mòn, khiến Panasonic bị thị trường đánh giá khắt khe. Để tránh rơi vào tình trạng thiếu hụt tài chính khi thua lỗ, công ty quyết định hành động ngay khi còn kiếm ra lợi nhuận, trọng tâm là nâng cao năng suất lao động trên mỗi nhân viên. Đợt cắt giảm 10.000 nhân viên là bước đi mạnh mẽ nhằm tái cấu trúc, loại bỏ những yếu tố cản trở hiệu quả và thúc đẩy đổi mới.
Tuy nhiên, vấn đề của Panasonic không chỉ nằm ở quy trình hay chiến lược mà còn ở cơ cấu nhân sự. Theo báo cáo “DEI của Panasonic Group”, lực lượng lao động của công ty có sự mất cân đối rõ rệt về độ tuổi: 50% nhân viên ở độ tuổi 50, trong khi độ tuổi 20 và 30 chỉ chiếm lần lượt 14% và 16%. Với thời gian làm việc trung bình là 20,7 năm (đàn ông) và 19,4 năm (phụ nữ), cao hơn nhiều so với mức trung bình 12,7 năm của các doanh nghiệp Nhật Bản, Panasonic là một môi trường “ổn định” nhưng cũng dễ nuôi dưỡng tư duy bảo thủ. Nhân viên lớn tuổi đặc biệt ở độ tuổi 50, thường ưu tiên duy trì hiện trạng hơn là chấp nhận rủi ro để đổi mới, dẫn đến năng suất lao động thấp và sự trì trệ kéo dài.
Tình trạng của Panasonic phản ánh chính thực trạng của Nhật Bản, nơi được gọi là “30 năm mất mát” kể từ thập niên 1990. Theo báo cáo “So sánh năng suất lao động quốc tế 2024” của Japan Productivity Center, năng suất lao động bình quân của Nhật Bản năm 2023 đạt 92.663 USD/người (8,77 triệu yên), chỉ ngang Hungary và Slovakia, xếp thứ 32 trong 38 nước OECD và thấp nhất trong G7. Dù chính phủ đã đầu tư mạnh vào các chính sách như Đạo luật Đặc biệt Thúc đẩy Năng suất (2018) và chương trình “Cách mạng Năng suất Doanh nghiệp vừa và nhỏ” với ngân sách 668,1 tỷ yên trong năm tài khóa 2024-2025, năng suất lao động không cải thiện mà còn tụt từ vị trí 22 (2015) xuống 32 (2023).
Nguyên nhân cốt lõi nằm ở cơ cấu dân số và tư duy bảo thủ tương tự như Panasonic. Nhật Bản đang đối mặt với tình trạng “xã hội siêu già hóa”, nhóm tuổi 50 chiếm tỷ lệ lớn nhất trong lực lượng lao động. Theo Viện Nghiên cứu Dân số và An sinh Xã hội Quốc gia, dân số 50 tuổi đạt gần 1 triệu người trong khi nhóm 25 tuổi chỉ khoảng 600.000. Tương tự Panasonic, nhân viên lớn tuổi tại Nhật Bản có xu hướng tránh rủi ro, ưu tiên ổn định đến khi nghỉ hưu. Theo khảo sát của Bộ Lao động Nhật Bản năm 2022, tỷ lệ chuyển việc của nam giới 50-54 tuổi chỉ là 5,1%, so với 15,3% ở nhóm 25-39 tuổi, cho thấy sự ngần ngại thay đổi ở độ tuổi này.
Tại Panasonic, nhân viên 50 tuổi dù có năng lực thường chọn cách làm việc an toàn, tập trung vào các nhiệm vụ được giao thay vì sáng tạo giá trị mới. Với mức lương trung bình 9,3 triệu yên/năm, cao hơn nhiều so với mặt bằng chung, họ có động lực lớn để “bám trụ” đến khi nghỉ hưu, đặc biệt khi cơ hội chuyển việc ở độ tuổi này rất hạn chế. Hệ quả là công ty thiếu đi những ý tưởng đột phá, không thể nâng cao giá trị gia tăng, dẫn đến vòng xoáy “đầu tư – tăng trưởng tạm thời – sụt giảm” kéo dài 30 năm.
Tình trạng này còn nghiêm trọng hơn ở quy mô quốc gia, nơi 99,7% doanh nghiệp là doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), chiếm 70% lực lượng lao động. Theo Sách trắng Doanh nghiệp vừa và nhỏ 2019, 95% trong số 2,95 triệu SME tồn tại từ 2012-2016 không tăng quy mô, duy trì trạng thái “không phát triển, không phá sản”. Những doanh nghiệp này, thường do các chủ doanh nghiệp lớn tuổi điều hành, tập trung vào mục tiêu “sống sót” hơn là đổi mới. Chính sách trợ cấp từ Đạo luật Cơ bản Doanh nghiệp vừa và nhỏ (1964) giúp họ tồn tại, nhưng lại kìm hãm năng suất lao động tương tự như chính sách giảm sản xuất lúa gạo làm suy yếu nông nghiệp Nhật.
Đợt cắt giảm 10.000 nhân viên của Panasonic nhằm loại bỏ tư duy bảo thủ và nâng cao năng suất, nhưng triển vọng không khả quan. Kinh nghiệm từ các tập đoàn lớn như Sony cho thấy các chương trình nghỉ hưu sớm thường thu hút nhân viên năng động có khả năng tìm việc mới, trong khi những người bảo thủ lại chọn ở lại. Các biện pháp ép buộc, như “phòng đuổi việc” dễ dẫn đến tranh cãi pháp lý hoặc tổn hại danh tiếng. Kết quả, năng suất lao động có thể giảm thêm thay vì tăng.
Nguyên nhân đằng sau việc cắt giảm 10.000 nhân sự của Panasonic
Vào ngày 9 tháng 5 năm 2025, Panasonic Holdings thông báo kế hoạch cắt giảm khoảng 10.000 nhân sự, tương đương gần 5% trong tổng số 210.000 nhân viên toàn cầu, từ nay đến cuối năm tài chính 2026. Đây là đợt cắt giảm lớn nhất kể từ năm 2009, tập trung vào các bộ phận bán hàng và gián tiếp để giảm...vnreview.vn
Ở cấp quốc gia, Nhật Bản đối mặt với vấn đề tương tự. SME là “lá phiếu” quan trọng của Đảng Dân chủ Tự do, khiến chính phủ không thể mạnh tay cắt trợ cấp cho các doanh nghiệp “duy trì hiện trạng”. Thay vào đó, các chương trình “thúc đẩy năng suất” tiếp tục phân bổ ngân sách cho cả doanh nghiệp đổi mới và doanh nghiệp trì trệ, làm giảm hiệu quả. Hệ quả là mức lương thấp kỷ lục, khi SME không tạo ra giá trị gia tăng, khiến người lao động bị mắc kẹt trong vòng xoáy lương thấp.
Triết lý “không sa thải ai” của Konosuke Matsushita và chính sách bảo vệ SME từ năm 1964 đều dựa trên giả định rằng bảo vệ toàn bộ nhân viên và doanh nghiệp sẽ thúc đẩy tăng trưởng. Tuy nhiên, giả định này chỉ đúng trong giai đoạn dân số tăng nhanh như thời kỳ bùng nổ kinh tế Nhật Bản. Với dân số giảm 900.000 người mỗi năm hiện nay, tư duy này trở nên lỗi thời. Cả Panasonic và Nhật Bản cần chuyển từ “bảo vệ tất cả” sang khuyến khích đổi mới, chấp nhận rủi ro để tạo giá trị mới.
