Thoại Viết Hoàng
Writer
Khi tổ chức bắt đầu lớn lên, sẽ xuất hiện những người thích phát biểu hơn là làm việc, thích gây ấn tượng hơn là học hỏi thực chất. Nhậm Chính Phi đã xử lý điều đó như thế nào?
Trong giai đoạn hợp tác cải cách với IBM từ năm 1998, Huawei triển khai chương trình Phát triển Sản phẩm Tích hợp IPD. Các chuyên gia tư vấn chỉ ra hàng loạt điểm yếu trong quản lý như quy trình rời rạc, phụ thuộc cá nhân, thiếu phối hợp liên phòng ban. Tuy nhiên, một bộ phận nhân viên, kể cả quản lý, lại tỏ ra “biết rồi”, thường xuyên đưa ra ý kiến dựa trên hiểu biết nửa vời, thậm chí chất vấn quy trình mới khi chưa hiểu bản chất.
Nhậm Chính Phi không chọn cách tranh luận dài dòng. Ông làm ba việc rất rõ ràng.
Thứ nhất, yêu cầu học một cách nghiêm túc và bài bản. Ông nhấn mạnh phải hiểu toàn bộ khung quản trị của đối tác, không được phán xét dựa trên kiến thức hạn hẹp. Ai chưa hiểu IPD mà đòi sửa đổi, hoặc không chịu học mà vẫn thích bình luận, thì không nên tiếp tục tham gia nhóm cải cách.
Thứ hai, loại những người “thích tỏ ra thông minh” khỏi nhóm quản lý thay đổi. Ông từng nói Huawei đã mất 7 đến 8 năm lắng nghe chuyên gia tư vấn, thay vì cố chứng minh mình giỏi hơn. Với ông, thái độ học hỏi quan trọng hơn thể hiện cá nhân. Những người chỉ phát biểu để gây chú ý nhưng thiếu thực tiễn sẽ làm nhiễu hệ thống và làm chậm tiến trình cải cách.
Thứ ba, chuyển trọng tâm tổ chức từ lời nói sang thực thi. Huawei xây dựng nguyên tắc “cải tiến nhỏ, phần thưởng lớn; đề xuất lớn, chỉ khuyến khích”. Nhân viên được khuyến khích tối ưu từng chi tiết công việc hằng ngày thay vì bàn chiến lược vi mô. Các ý tưởng lớn cần nền tảng thực tiễn và trách nhiệm thực thi, không phải là sân khấu cho quan điểm cá nhân.
Kết quả không đến ngay lập tức. Nhưng sau 5 năm áp dụng IPD, chu kỳ nghiên cứu và phát triển giảm mạnh, tỷ lệ lỗi sản phẩm giảm sâu, mức độ hài lòng khách hàng tăng đều. Điều đó cho thấy cải cách quản trị không dựa trên “ý tưởng hay” mà dựa trên kỷ luật hệ thống.
Kinh nghiệm quản trị rút ra rộng hơn câu chuyện Huawei nằm ở vài điểm cốt lõi.
Một là, tổ chức càng lớn càng phải phân biệt rõ giữa sáng tạo và ảo tưởng. Sáng tạo dựa trên hiểu sâu và thử nghiệm thực tế. Ảo tưởng dựa trên cảm giác mình thông minh.
Hai là, trong cải cách, chuẩn hóa phải đi trước tối ưu. Nếu nền tảng chưa ổn định mà ai cũng sửa theo ý mình, hệ thống sẽ vỡ.
Ba là, lãnh đạo phải bảo vệ quá trình học hỏi tập thể, kể cả khi điều đó làm tổn thương cái tôi của một số cá nhân. Tổ chức không thể tiến xa nếu mọi người đều muốn là “anh hùng”.
Bài học ở đây không chỉ dành cho Huawei. Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, khi sự tự tin vượt quá năng lực và phát biểu vượt quá thực hành, người đứng đầu phải đưa hệ thống quay lại quỹ đạo của kỷ luật, học hỏi và thực thi. Quản trị, suy cho cùng, không phải là cuộc thi hùng biện mà là nghệ thuật xây dựng một cỗ máy vận hành ổn định, nơi giá trị được tạo ra từ hành động bền bỉ hơn là lời nói bóng bẩy.
Nhậm Chính Phi, nhà sáng lập Huawei
Ngày 24/4/2009, bài phát biểu tại Hội nghị Tuyên dương về Nỗ lực Xuất sắc trong Hệ thống Vận hành và Cung cấp
Trong giai đoạn hợp tác cải cách với IBM từ năm 1998, Huawei triển khai chương trình Phát triển Sản phẩm Tích hợp IPD. Các chuyên gia tư vấn chỉ ra hàng loạt điểm yếu trong quản lý như quy trình rời rạc, phụ thuộc cá nhân, thiếu phối hợp liên phòng ban. Tuy nhiên, một bộ phận nhân viên, kể cả quản lý, lại tỏ ra “biết rồi”, thường xuyên đưa ra ý kiến dựa trên hiểu biết nửa vời, thậm chí chất vấn quy trình mới khi chưa hiểu bản chất.
Nhậm Chính Phi không chọn cách tranh luận dài dòng. Ông làm ba việc rất rõ ràng.
Thứ nhất, yêu cầu học một cách nghiêm túc và bài bản. Ông nhấn mạnh phải hiểu toàn bộ khung quản trị của đối tác, không được phán xét dựa trên kiến thức hạn hẹp. Ai chưa hiểu IPD mà đòi sửa đổi, hoặc không chịu học mà vẫn thích bình luận, thì không nên tiếp tục tham gia nhóm cải cách.
Thứ hai, loại những người “thích tỏ ra thông minh” khỏi nhóm quản lý thay đổi. Ông từng nói Huawei đã mất 7 đến 8 năm lắng nghe chuyên gia tư vấn, thay vì cố chứng minh mình giỏi hơn. Với ông, thái độ học hỏi quan trọng hơn thể hiện cá nhân. Những người chỉ phát biểu để gây chú ý nhưng thiếu thực tiễn sẽ làm nhiễu hệ thống và làm chậm tiến trình cải cách.
Thứ ba, chuyển trọng tâm tổ chức từ lời nói sang thực thi. Huawei xây dựng nguyên tắc “cải tiến nhỏ, phần thưởng lớn; đề xuất lớn, chỉ khuyến khích”. Nhân viên được khuyến khích tối ưu từng chi tiết công việc hằng ngày thay vì bàn chiến lược vi mô. Các ý tưởng lớn cần nền tảng thực tiễn và trách nhiệm thực thi, không phải là sân khấu cho quan điểm cá nhân.
Kết quả không đến ngay lập tức. Nhưng sau 5 năm áp dụng IPD, chu kỳ nghiên cứu và phát triển giảm mạnh, tỷ lệ lỗi sản phẩm giảm sâu, mức độ hài lòng khách hàng tăng đều. Điều đó cho thấy cải cách quản trị không dựa trên “ý tưởng hay” mà dựa trên kỷ luật hệ thống.
Kinh nghiệm quản trị rút ra rộng hơn câu chuyện Huawei nằm ở vài điểm cốt lõi.
Một là, tổ chức càng lớn càng phải phân biệt rõ giữa sáng tạo và ảo tưởng. Sáng tạo dựa trên hiểu sâu và thử nghiệm thực tế. Ảo tưởng dựa trên cảm giác mình thông minh.
Hai là, trong cải cách, chuẩn hóa phải đi trước tối ưu. Nếu nền tảng chưa ổn định mà ai cũng sửa theo ý mình, hệ thống sẽ vỡ.
Ba là, lãnh đạo phải bảo vệ quá trình học hỏi tập thể, kể cả khi điều đó làm tổn thương cái tôi của một số cá nhân. Tổ chức không thể tiến xa nếu mọi người đều muốn là “anh hùng”.
Bài học ở đây không chỉ dành cho Huawei. Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, khi sự tự tin vượt quá năng lực và phát biểu vượt quá thực hành, người đứng đầu phải đưa hệ thống quay lại quỹ đạo của kỷ luật, học hỏi và thực thi. Quản trị, suy cho cùng, không phải là cuộc thi hùng biện mà là nghệ thuật xây dựng một cỗ máy vận hành ổn định, nơi giá trị được tạo ra từ hành động bền bỉ hơn là lời nói bóng bẩy.
Nhậm Chính Phi, nhà sáng lập Huawei
Ngày 24/4/2009, bài phát biểu tại Hội nghị Tuyên dương về Nỗ lực Xuất sắc trong Hệ thống Vận hành và Cung cấp
