myle.vnreview
Writer
Năm 2025, Patrick McGee đã xuất bản cuốn "Apple tại Trung Quốc: Sự thâu tóm công ty vĩ đại nhất thế giới", một cuốn sách nghiên cứu chuyên sâu về sự đầu tư và sự phụ thuộc ngày càng tăng của Apple vào Trung Quốc.
Đoạn trích sau đây, được lấy từ Chương 9 của cuốn "Apple tại Trung Quốc", xem xét mối quan hệ của công ty với Foxconn, hiện nay là nhà sản xuất iPhone nổi tiếng. Tuy nhiên, Foxconn không phải lúc nào cũng là một công ty hùng mạnh. Như những nghiên cứu của McGee đã chỉ ra, sự tăng trưởng vượt bậc của công ty phần lớn là nhờ vào việc người sáng lập Terry Gou đã vun đắp mối quan hệ với Apple. Mối quan hệ đó đóng một vai trò rất lớn trong việc đưa công ty từ một nhà cung cấp linh kiện giá rẻ trở thành nhà sản xuất điện tử lớn nhất thế giới ngày nay.
Từ khi thành lập nước Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa năm 1949 cho đến năm 1978, Trung Quốc đại lục phần lớn bị cô lập với thế giới bên ngoài khi trải qua nhiều biến động. Mao Trạch Đông có thể là một chỉ huy quân sự tài giỏi, nhưng với tư cách là một nhà lãnh đạo quốc gia, ông lại đa nghi và độc đoán. Trước khi Mao trở thành người đứng đầu nhà nước, đất nước vừa trải qua cái mà người Trung Quốc gọi là “thế kỷ nhục nhã”, một thời kỳ tủi hổ khi nền kinh tế hàng đầu thế giới trong vô số thế hệ liên tục chịu thất bại quân sự trước quân đội Anh, Pháp và Nhật Bản. Trong những thế kỷ trước, Trung Quốc từng là một cường quốc công nghệ, đã phát minh ra thuốc súng, máy in, la bàn và giấy. Mao muốn bắt kịp các nước công nghiệp hóa, nhưng Đại nhảy vọt của ông lại là một thảm họa, dẫn đến nạn đói khiến 30 đến 45 triệu người thiệt mạng. Hành động tiếp theo của Mao là Cách mạng Văn hóa, một thập kỷ hỗn loạn bắt đầu từ năm 1966. Sinh viên được tổ chức thành Hồng vệ binh được khuyến khích tấn công “bốn cái cũ”: phong tục cũ, văn hóa cũ, thói quen cũ và lối sống cũ. Đến khi Mao qua đời năm 1976, Trung Quốc nghèo hơn cả khu vực châu Phi cận Sahara.
Vào những năm cuối thập niên 1970, khi Terry Gou đang phát triển chuyên môn kỹ thuật thực thụ trong lĩnh vực điện tử, nền kinh tế Trung Quốc bước vào giai đoạn chuyển mình do người kế nhiệm của Mao, Đặng Tiểu Bình, khởi xướng. Là một phần trong chính sách “cải cách và mở cửa”, Đặng Tiểu Bình đã thiết lập một số đặc khu kinh tế ở bờ biển phía đông – những khu vực mở cửa cho thử nghiệm kinh tế tư bản – phát triển mạnh mẽ nhờ thu hút đầu tư nước ngoài và hàng triệu lao động nông thôn từ nội địa Trung Quốc. Các doanh nhân ở Hồng Kông, thuộc địa của Anh vào thời điểm đó, là những người đầu tiên đầu tư mạnh, kết hợp “chi phí của các nước đang phát triển” với “quản lý, cơ sở hạ tầng và kiến thức thị trường tầm cỡ các nước phát triển”.
Kết quả là một sự bùng nổ đáng kinh ngạc chưa từng có trong lịch sử thế giới: Trung Hoa, một quốc gia với hơn một tỷ dân, đã mở cửa với thế giới, hiện đại hóa với tốc độ chóng mặt và tăng trưởng khoảng 10% mỗi năm trong ba thập kỷ. Hàng trăm triệu người đã thoát khỏi nghèo đói. Năm 1980, Thâm Quyến chỉ là một làng chài với chưa đến 70.000 dân. Nhưng khi trở thành đặc khu kinh tế nằm ngay bên kia cảng đối diện với Hồng Kông, Thâm Quyến và khu vực xung quanh đã trải qua một sự biến đổi ngoạn mục. Theo Ezra Vogel quá cố, một học giả của Harvard và là người viết tiểu sử của Đặng Tiểu Bình, “Vào cuối những năm 1980, toàn bộ tuyến đường dài 32 km từ Hồng Kông đến Quảng Châu đều có các nhà máy san sát nhau hai bên đường”. Đến năm 1990, thành phố Thâm Quyến có dân số 1,7 triệu người; đầu những năm 2000, con số này đã tăng lên khoảng 7 triệu người. Chỉ trong vòng 25 năm, dân số Thâm Quyến đã tăng gấp trăm lần.
Chất lượng thường rất tệ theo tiêu chuẩn phương Tây. Một kỹ sư thiết kế sản xuất tại Apple nhớ lại những chuyến thăm các nhà cung cấp ở Thâm Quyến trong những tòa nhà mà chỉ cần nhìn thoáng qua cũng đủ khiến chúng không đạt tiêu chuẩn, chứ đừng nói đến một cuộc kiểm tra kỹ lưỡng. “Không có thang máy, nên bạn phải đi bộ lên cầu thang,” người này nói. “Và tôi sẽ đếm số bậc thang. Có thể có mười hai bậc giữa tầng một và tầng hai, rồi mười tám bậc lên tầng tiếp theo, rồi mười sáu, rồi hai mươi bốn bậc.” Bản thân các bậc thang đôi khi chỉ cao mười inch, đôi khi bảy inch, và cứ thế tiếp diễn. “Ý tôi là những tòa nhà đó được làm thủ công,” ông nói. Mọi thứ đều được làm một cách cẩu thả. Tốc độ và quy mô là những ưu tiên duy nhất. Các kỹ sư của Apple được cử đến Thâm Quyến mô tả thành phố này là một nơi nguy hiểm vào thời điểm đó. Khi một kỹ sư cao 1m93 cố gắng đi ra khỏi khách sạn để đi dạo buổi tối, người tiếp tân đã chặn anh ta lại và cảnh báo rằng quá nguy hiểm. “Tôi là một người đàn ông to lớn,” anh ta nói, gạt bỏ những lo lắng của họ. “Mười hai con khỉ có thể giết chết một con khỉ đột,” người tiếp tân đáp lại.
Hơn bất kỳ khu vực nào khác ở Trung Quốc, tỉnh Quảng Đông đã làm thay đổi vận mệnh của quốc gia đông dân nhất thế giới. Đặc biệt, Thâm Quyến đã trở thành trung tâm của ngành điện tử, được mệnh danh là "Thung lũng Silicon của phần cứng". Nhà báo James Fallows, người từng sống ở Trung Quốc vào cuối những năm 2000, cho rằng Terry Gou có vai trò lớn trong việc biến Trung Quốc thành một cường quốc công nghiệp trong 50 năm qua. "Sở dĩ Thâm Quyến trở thành Thâm Quyến như ngày nay là nhờ Terry Gou", một giám đốc điều hành cấp cao trong lĩnh vực sản xuất theo hợp đồng cho biết. "Nếu không có tham vọng của ông ấy, Thâm Quyến sẽ không thể trở thành cường quốc sản xuất như hiện nay."
Tuy nhiên, điều đáng chú ý là Foxconn mới chỉ xây dựng được danh tiếng này trong thời gian gần đây. Năm 1999, doanh thu của công ty chỉ đạt 1,8 tỷ USD, nhỏ hơn nhiều so với Solectron, SCI hay Flextronics, các đối thủ của họ tại Mỹ. Đến năm 2010, doanh thu của Foxconn đã đạt 98 tỷ USD, nhiều hơn tổng doanh thu của năm đối thủ cạnh tranh lớn nhất cộng lại. Và sự tăng trưởng phi thường của Foxconn trong mười một năm đó là hệ quả của một khách hàng hơn bất kỳ khách hàng nào khác: Apple.
Nhà cung cấp iMac thứ hai
Mối quan hệ giữa Apple và Foxconn bắt nguồn từ ít nhất là đầu những năm 1990, nhưng ở mức độ hạn chế. Foxconn được H. L. Cheung, một giám đốc điều hành người Singapore của Apple từ năm 1981 đến năm 1997, người sau này gia nhập Foxconn, ủng hộ mạnh mẽ. Nhưng công ty của Terry Gou chủ yếu chỉ là nhà cung cấp các linh kiện giá cả phải chăng, như các linh kiện kết nối bảng mạch in với vỏ máy. Các kỹ sư của Apple từ giữa những năm 1990 nhớ đến nó như là “công ty sản xuất linh kiện kết nối”. Nhưng Foxconn nhanh chóng mở rộng khả năng của mình, và đến gần năm 2000, họ đã chứng minh năng lực của mình như một nhà sản xuất đa năng với mô hình khác biệt so với các công ty Đài Loan khác đang mở rộng sang thị trường Trung Quốc đại lục.
Ngành kinh doanh lắp ráp điện tử cho các thương hiệu phương Tây rất cạnh tranh khốc liệt, vì vậy xu hướng lớn vào thời điểm đó là thuê các kỹ sư và nhà thiết kế đắt tiền, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, và đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn đối với khách hàng.
Tình trạng này trở nên nghiêm trọng đến mức một thương hiệu máy tính nhái IBM có thể chọn thiết kế PC của mình từ danh mục sản phẩm của các tập đoàn như ASUS, Inventec và Acer. Những nhà sản xuất thiết kế gốc (ODM) này sẽ thiết kế mẫu mã, lắp ráp, dán nhãn logo phương Tây và vận chuyển. Công việc này có lợi nhuận cao hơn so với việc chỉ lắp ráp đơn thuần, vì vậy nó rất phù hợp với các công ty Đài Loan. Và nó mang lại cho các thương hiệu PC phương Tây lợi thế rõ rệt trong việc chuyển giao thêm chi phí cố định – không chỉ sản xuất, mà cả thiết kế và nghiên cứu phát triển. Tuy nhiên, điều này cũng tiềm ẩn rủi ro. ASUS và Acer nhanh chóng mở rộng sang lĩnh vực xây dựng thương hiệu và tiếp thị riêng.
Chẳng mấy chốc, họ đã bán máy tính dưới tên thương hiệu của mình và cạnh tranh với chính khách hàng của họ. Đó là một bước đi hợp lý, nhưng lại khiến các thương hiệu PC phương Tây khó chịu. Họ hỏi, “Làm sao tôi có thể tin tưởng các bạn nếu tôi đang cạnh tranh với các bạn?” Willy Shih, giảng viên tại Trường Kinh doanh Harvard, cho biết. Mối lo ngại của họ càng trầm trọng hơn trong thời kỳ thiếu hụt linh kiện, bởi vì một tập đoàn như Acer sẽ có động lực để phân bổ linh kiện cho bộ phận PC của riêng mình.
Tery Gou đã chọn một hướng đi khác. Ông ta từ chối trở thành nhà sản xuất thiết kế gốc (ODM), vì không thích chi phí thuê nhân tài đắt đỏ để thiết kế sản phẩm. Thay vào đó, ông ta đề cao chiến lược tích hợp theo chiều dọc, trong đó Foxconn sẽ hướng đến việc kiểm soát tối đa chi phí nguyên vật liệu, bằng cách tự sản xuất các linh kiện chính hoặc mua chúng với số lượng lớn. Sau đó, công ty sẽ tập trung vào khách hàng, không chỉ vào một sản phẩm cụ thể, một thiết kế cụ thể, mà bằng cách đầu tư vào các mối quan hệ đối tác lâu dài. Foxconn ủng hộ việc trở thành nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM), một mô hình bị nhiều người chế giễu là hạng hai.
Không giống như các ODM, một OEM tốt không nỗ lực trong thiết kế hay xây dựng thương hiệu, nhưng họ sẽ làm mọi cách để đáp ứng nhu cầu sản xuất của khách hàng. Sự tập trung hẹp này cho phép Foxconn thâm nhập sâu nhiều lớp trong chuỗi cung ứng và đạt được quy mô lớn hơn. Quy mô lớn hơn đòi hỏi diện tích lớn hơn và nhiều lao động hơn—những yếu tố then chốt cho một mối quan hệ thành công với các quan chức địa phương.
Terry Gou không mấy hào hứng với việc lắp ráp lợi nhuận thấp hơn các đối thủ ODM của mình. Lắp ráp chỉ là một cách để giành quyền lực. Nó mang lại cho ông ta cơ hội kiểm soát việc tìm nguồn cung ứng linh kiện, từ các chi nhánh của riêng mình và từ các bên thứ ba, điều này mở ra thêm nhiều cơ hội. “Một trong những cách Foxconn kiếm tiền là thông qua chênh lệch giá mua (PPV)”, David Johnson, một kỹ sư chế tạo dụng cụ của Apple thời đó, cho biết. “Nếu họ có thể kiểm soát chuỗi cung ứng của bạn – nếu họ gánh vác việc đó thay bạn – thì họ có thể kiếm được nhiều tiền hơn. Họ sẽ bán cho bạn một sợi cáp với giá một đô la, nhưng họ sẽ mua nó với giá ba mươi lăm xu. Vì vậy, họ có thể kiếm tiền thông qua tất cả các kênh. Và càng kiểm soát nhiều linh kiện cho bạn, thì càng có nhiều cơ hội kiếm tiền.”
Foxconn bắt đầu cung cấp dịch vụ lắp ráp cuối cùng với giá rẻ vì lý do tương tự như việc Costco bán xúc xích: để thu hút khách hàng. Sau đó, Foxconn đã đảo lộn thế giới chế tạo khuôn mẫu bằng cách cung cấp chúng miễn phí. Nghĩa là, Tery Gou sẽ đề nghị trả chi phí ban đầu để thiết lập các khuôn mẫu, khuôn dập, đồ gá và các thiết bị khác cần thiết để bắt đầu sản xuất sản phẩm trên quy mô lớn. “Chi phí đó có thể lên đến nửa triệu hoặc một triệu đô la,” một cựu kỹ sư của Apple cho biết. “Và chi phí đó do nhà sản xuất – Foxconn – gánh chịu. Vì vậy, Apple chỉ trả tiền cho các bộ phận sản xuất.”
Sau đó, Foxconn sẽ tích hợp tất cả các khâu thu mua, sản xuất và hậu cần vào một cửa hàng duy nhất. Họ thu hồi vốn theo cách tương tự như một nhà mạng di động – cung cấp điện thoại miễn phí cho khách hàng nhưng thu phí theo hợp đồng hai năm. Vị kỹ sư của Apple này mô tả cách tiếp cận của Tery Gou như một canh bạc khôn ngoan để thu hút các công ty phương Tây, khiến họ nghiện sản xuất giá rẻ và tạo ra mối quan hệ bền chặt dựa trên sự lựa chọn linh kiện của Foxconn. “Một khi họ đã đưa bạn vào cửa, thế là xong – họ kiểm soát bạn,” ông nói. “Foxconn không phải tự nhiên mà có tên là ‘Fox-con’. Terry Gou là một tay cờ bạc, và tên thật của công ty là Hon Hai. Tên đó được đổi thành Foxconn vì ông ta là một con cáo, và ông ta là một kẻ lừa đảo.”
Bằng cách tham gia vào nhiều lĩnh vực, trải rộng trên nhiều sản phẩm và nhiều khâu khác nhau đến tận khâu thu mua nguyên vật liệu, Foxconn đã tự đặt mình vào vị thế có thể phát triển nhanh hơn nhiều so với các đối thủ. Các dự án dài hạn cho phép công ty tuyển dụng hàng ngàn lao động, rồi điều chuyển họ đến bất cứ nơi nào cần việc làm. Để giữ chân công nhân và bố trí họ vào các dây chuyền khác nhau một cách tùy ý, Tery Gou đã xây dựng khu phức hợp Longhua thành một thành phố thu nhỏ thu nhỏ, đầy đủ nhà hàng, chợ, địa điểm giải trí, sân bóng rổ và ký túc xá được trợ cấp. Cách tiếp cận này đã tạo ra một cụm công nghiệp lớn ở phía bắc Thâm Quyến, củng cố danh tiếng của ông ta trong mắt các quan chức chính phủ. Sau khi giành được điểm chính trị, Tery Gou có thể đổi lấy quyền tiếp cận tốt hơn với đất đai, lao động nhập cư và máy móc hiện đại.
Năm 1999, Foxconn giành được đơn đặt hàng sản xuất vỏ ngoài cho máy tính để bàn Power Mac G4 của Apple, một chiếc máy tính màu trắng và than chì nổi bật với lớp vỏ nhựa mờ bán trong suốt và tay cầm cong tích hợp. Vỏ máy này trước đó đã được sản xuất bởi Shinei Sangyo của Singapore, được biết đến với tên gọi “triple S”. Đây là nhà cung cấp đáng tin cậy của Apple trong suốt một thập kỷ, sản xuất các công cụ mà Apple nhập khẩu cho các nhà máy sản xuất của mình ở Ireland và California. Khi nhu cầu về Power Mac tăng lên và Apple tìm cách cắt giảm chi phí, Foxconn được đưa vào làm nhà cung cấp thứ hai. Điều này không có gì bất thường; đó là một động thái phổ biến để đa dạng hóa và tăng khả năng phục hồi. Điều bất thường là Hon Hai đã thể hiện xuất sắc như thế nào. “Foxconn đã đánh bại chúng tôi,” một kỹ sư cơ khí tại SSS nhớ lại. Đó là lần đầu tiên Tery Gou chứng minh cho Apple thấy không chỉ sự nhiệt tình và cam kết mà còn cả tài năng của mình.
Vì vậy, khi LG đang vật lộn với chiến lược sản xuất iMac trên ba châu lục, Tery Gou đã nhận ra cơ hội cho một đơn đặt hàng lớn hơn nữa từ Apple. Đó là lúc ông thực hiện cuộc gọi lịch sử, nói với một giám đốc điều hành của Apple: "Tôi có thể sửa chữa chuyện này." Cuộc gọi ông thực hiện không phải cho bất kỳ ai, mà là cho phó chủ tịch cấp cao mà Steve Jobs đã thuê chưa đầy một năm trước đó để cải tổ hoạt động. Tên ông ấy là Tim Cook.
Đoạn trích sau đây, được lấy từ Chương 9 của cuốn "Apple tại Trung Quốc", xem xét mối quan hệ của công ty với Foxconn, hiện nay là nhà sản xuất iPhone nổi tiếng. Tuy nhiên, Foxconn không phải lúc nào cũng là một công ty hùng mạnh. Như những nghiên cứu của McGee đã chỉ ra, sự tăng trưởng vượt bậc của công ty phần lớn là nhờ vào việc người sáng lập Terry Gou đã vun đắp mối quan hệ với Apple. Mối quan hệ đó đóng một vai trò rất lớn trong việc đưa công ty từ một nhà cung cấp linh kiện giá rẻ trở thành nhà sản xuất điện tử lớn nhất thế giới ngày nay.
Từ khi thành lập nước Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa năm 1949 cho đến năm 1978, Trung Quốc đại lục phần lớn bị cô lập với thế giới bên ngoài khi trải qua nhiều biến động. Mao Trạch Đông có thể là một chỉ huy quân sự tài giỏi, nhưng với tư cách là một nhà lãnh đạo quốc gia, ông lại đa nghi và độc đoán. Trước khi Mao trở thành người đứng đầu nhà nước, đất nước vừa trải qua cái mà người Trung Quốc gọi là “thế kỷ nhục nhã”, một thời kỳ tủi hổ khi nền kinh tế hàng đầu thế giới trong vô số thế hệ liên tục chịu thất bại quân sự trước quân đội Anh, Pháp và Nhật Bản. Trong những thế kỷ trước, Trung Quốc từng là một cường quốc công nghệ, đã phát minh ra thuốc súng, máy in, la bàn và giấy. Mao muốn bắt kịp các nước công nghiệp hóa, nhưng Đại nhảy vọt của ông lại là một thảm họa, dẫn đến nạn đói khiến 30 đến 45 triệu người thiệt mạng. Hành động tiếp theo của Mao là Cách mạng Văn hóa, một thập kỷ hỗn loạn bắt đầu từ năm 1966. Sinh viên được tổ chức thành Hồng vệ binh được khuyến khích tấn công “bốn cái cũ”: phong tục cũ, văn hóa cũ, thói quen cũ và lối sống cũ. Đến khi Mao qua đời năm 1976, Trung Quốc nghèo hơn cả khu vực châu Phi cận Sahara.
Vào những năm cuối thập niên 1970, khi Terry Gou đang phát triển chuyên môn kỹ thuật thực thụ trong lĩnh vực điện tử, nền kinh tế Trung Quốc bước vào giai đoạn chuyển mình do người kế nhiệm của Mao, Đặng Tiểu Bình, khởi xướng. Là một phần trong chính sách “cải cách và mở cửa”, Đặng Tiểu Bình đã thiết lập một số đặc khu kinh tế ở bờ biển phía đông – những khu vực mở cửa cho thử nghiệm kinh tế tư bản – phát triển mạnh mẽ nhờ thu hút đầu tư nước ngoài và hàng triệu lao động nông thôn từ nội địa Trung Quốc. Các doanh nhân ở Hồng Kông, thuộc địa của Anh vào thời điểm đó, là những người đầu tiên đầu tư mạnh, kết hợp “chi phí của các nước đang phát triển” với “quản lý, cơ sở hạ tầng và kiến thức thị trường tầm cỡ các nước phát triển”.
Kết quả là một sự bùng nổ đáng kinh ngạc chưa từng có trong lịch sử thế giới: Trung Hoa, một quốc gia với hơn một tỷ dân, đã mở cửa với thế giới, hiện đại hóa với tốc độ chóng mặt và tăng trưởng khoảng 10% mỗi năm trong ba thập kỷ. Hàng trăm triệu người đã thoát khỏi nghèo đói. Năm 1980, Thâm Quyến chỉ là một làng chài với chưa đến 70.000 dân. Nhưng khi trở thành đặc khu kinh tế nằm ngay bên kia cảng đối diện với Hồng Kông, Thâm Quyến và khu vực xung quanh đã trải qua một sự biến đổi ngoạn mục. Theo Ezra Vogel quá cố, một học giả của Harvard và là người viết tiểu sử của Đặng Tiểu Bình, “Vào cuối những năm 1980, toàn bộ tuyến đường dài 32 km từ Hồng Kông đến Quảng Châu đều có các nhà máy san sát nhau hai bên đường”. Đến năm 1990, thành phố Thâm Quyến có dân số 1,7 triệu người; đầu những năm 2000, con số này đã tăng lên khoảng 7 triệu người. Chỉ trong vòng 25 năm, dân số Thâm Quyến đã tăng gấp trăm lần.
Chất lượng thường rất tệ theo tiêu chuẩn phương Tây. Một kỹ sư thiết kế sản xuất tại Apple nhớ lại những chuyến thăm các nhà cung cấp ở Thâm Quyến trong những tòa nhà mà chỉ cần nhìn thoáng qua cũng đủ khiến chúng không đạt tiêu chuẩn, chứ đừng nói đến một cuộc kiểm tra kỹ lưỡng. “Không có thang máy, nên bạn phải đi bộ lên cầu thang,” người này nói. “Và tôi sẽ đếm số bậc thang. Có thể có mười hai bậc giữa tầng một và tầng hai, rồi mười tám bậc lên tầng tiếp theo, rồi mười sáu, rồi hai mươi bốn bậc.” Bản thân các bậc thang đôi khi chỉ cao mười inch, đôi khi bảy inch, và cứ thế tiếp diễn. “Ý tôi là những tòa nhà đó được làm thủ công,” ông nói. Mọi thứ đều được làm một cách cẩu thả. Tốc độ và quy mô là những ưu tiên duy nhất. Các kỹ sư của Apple được cử đến Thâm Quyến mô tả thành phố này là một nơi nguy hiểm vào thời điểm đó. Khi một kỹ sư cao 1m93 cố gắng đi ra khỏi khách sạn để đi dạo buổi tối, người tiếp tân đã chặn anh ta lại và cảnh báo rằng quá nguy hiểm. “Tôi là một người đàn ông to lớn,” anh ta nói, gạt bỏ những lo lắng của họ. “Mười hai con khỉ có thể giết chết một con khỉ đột,” người tiếp tân đáp lại.
Hơn bất kỳ khu vực nào khác ở Trung Quốc, tỉnh Quảng Đông đã làm thay đổi vận mệnh của quốc gia đông dân nhất thế giới. Đặc biệt, Thâm Quyến đã trở thành trung tâm của ngành điện tử, được mệnh danh là "Thung lũng Silicon của phần cứng". Nhà báo James Fallows, người từng sống ở Trung Quốc vào cuối những năm 2000, cho rằng Terry Gou có vai trò lớn trong việc biến Trung Quốc thành một cường quốc công nghiệp trong 50 năm qua. "Sở dĩ Thâm Quyến trở thành Thâm Quyến như ngày nay là nhờ Terry Gou", một giám đốc điều hành cấp cao trong lĩnh vực sản xuất theo hợp đồng cho biết. "Nếu không có tham vọng của ông ấy, Thâm Quyến sẽ không thể trở thành cường quốc sản xuất như hiện nay."
Tuy nhiên, điều đáng chú ý là Foxconn mới chỉ xây dựng được danh tiếng này trong thời gian gần đây. Năm 1999, doanh thu của công ty chỉ đạt 1,8 tỷ USD, nhỏ hơn nhiều so với Solectron, SCI hay Flextronics, các đối thủ của họ tại Mỹ. Đến năm 2010, doanh thu của Foxconn đã đạt 98 tỷ USD, nhiều hơn tổng doanh thu của năm đối thủ cạnh tranh lớn nhất cộng lại. Và sự tăng trưởng phi thường của Foxconn trong mười một năm đó là hệ quả của một khách hàng hơn bất kỳ khách hàng nào khác: Apple.
Nhà cung cấp iMac thứ hai
Mối quan hệ giữa Apple và Foxconn bắt nguồn từ ít nhất là đầu những năm 1990, nhưng ở mức độ hạn chế. Foxconn được H. L. Cheung, một giám đốc điều hành người Singapore của Apple từ năm 1981 đến năm 1997, người sau này gia nhập Foxconn, ủng hộ mạnh mẽ. Nhưng công ty của Terry Gou chủ yếu chỉ là nhà cung cấp các linh kiện giá cả phải chăng, như các linh kiện kết nối bảng mạch in với vỏ máy. Các kỹ sư của Apple từ giữa những năm 1990 nhớ đến nó như là “công ty sản xuất linh kiện kết nối”. Nhưng Foxconn nhanh chóng mở rộng khả năng của mình, và đến gần năm 2000, họ đã chứng minh năng lực của mình như một nhà sản xuất đa năng với mô hình khác biệt so với các công ty Đài Loan khác đang mở rộng sang thị trường Trung Quốc đại lục.
Ngành kinh doanh lắp ráp điện tử cho các thương hiệu phương Tây rất cạnh tranh khốc liệt, vì vậy xu hướng lớn vào thời điểm đó là thuê các kỹ sư và nhà thiết kế đắt tiền, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, và đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn đối với khách hàng.
Tình trạng này trở nên nghiêm trọng đến mức một thương hiệu máy tính nhái IBM có thể chọn thiết kế PC của mình từ danh mục sản phẩm của các tập đoàn như ASUS, Inventec và Acer. Những nhà sản xuất thiết kế gốc (ODM) này sẽ thiết kế mẫu mã, lắp ráp, dán nhãn logo phương Tây và vận chuyển. Công việc này có lợi nhuận cao hơn so với việc chỉ lắp ráp đơn thuần, vì vậy nó rất phù hợp với các công ty Đài Loan. Và nó mang lại cho các thương hiệu PC phương Tây lợi thế rõ rệt trong việc chuyển giao thêm chi phí cố định – không chỉ sản xuất, mà cả thiết kế và nghiên cứu phát triển. Tuy nhiên, điều này cũng tiềm ẩn rủi ro. ASUS và Acer nhanh chóng mở rộng sang lĩnh vực xây dựng thương hiệu và tiếp thị riêng.
Chẳng mấy chốc, họ đã bán máy tính dưới tên thương hiệu của mình và cạnh tranh với chính khách hàng của họ. Đó là một bước đi hợp lý, nhưng lại khiến các thương hiệu PC phương Tây khó chịu. Họ hỏi, “Làm sao tôi có thể tin tưởng các bạn nếu tôi đang cạnh tranh với các bạn?” Willy Shih, giảng viên tại Trường Kinh doanh Harvard, cho biết. Mối lo ngại của họ càng trầm trọng hơn trong thời kỳ thiếu hụt linh kiện, bởi vì một tập đoàn như Acer sẽ có động lực để phân bổ linh kiện cho bộ phận PC của riêng mình.
Tery Gou đã chọn một hướng đi khác. Ông ta từ chối trở thành nhà sản xuất thiết kế gốc (ODM), vì không thích chi phí thuê nhân tài đắt đỏ để thiết kế sản phẩm. Thay vào đó, ông ta đề cao chiến lược tích hợp theo chiều dọc, trong đó Foxconn sẽ hướng đến việc kiểm soát tối đa chi phí nguyên vật liệu, bằng cách tự sản xuất các linh kiện chính hoặc mua chúng với số lượng lớn. Sau đó, công ty sẽ tập trung vào khách hàng, không chỉ vào một sản phẩm cụ thể, một thiết kế cụ thể, mà bằng cách đầu tư vào các mối quan hệ đối tác lâu dài. Foxconn ủng hộ việc trở thành nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM), một mô hình bị nhiều người chế giễu là hạng hai.
Không giống như các ODM, một OEM tốt không nỗ lực trong thiết kế hay xây dựng thương hiệu, nhưng họ sẽ làm mọi cách để đáp ứng nhu cầu sản xuất của khách hàng. Sự tập trung hẹp này cho phép Foxconn thâm nhập sâu nhiều lớp trong chuỗi cung ứng và đạt được quy mô lớn hơn. Quy mô lớn hơn đòi hỏi diện tích lớn hơn và nhiều lao động hơn—những yếu tố then chốt cho một mối quan hệ thành công với các quan chức địa phương.
Terry Gou không mấy hào hứng với việc lắp ráp lợi nhuận thấp hơn các đối thủ ODM của mình. Lắp ráp chỉ là một cách để giành quyền lực. Nó mang lại cho ông ta cơ hội kiểm soát việc tìm nguồn cung ứng linh kiện, từ các chi nhánh của riêng mình và từ các bên thứ ba, điều này mở ra thêm nhiều cơ hội. “Một trong những cách Foxconn kiếm tiền là thông qua chênh lệch giá mua (PPV)”, David Johnson, một kỹ sư chế tạo dụng cụ của Apple thời đó, cho biết. “Nếu họ có thể kiểm soát chuỗi cung ứng của bạn – nếu họ gánh vác việc đó thay bạn – thì họ có thể kiếm được nhiều tiền hơn. Họ sẽ bán cho bạn một sợi cáp với giá một đô la, nhưng họ sẽ mua nó với giá ba mươi lăm xu. Vì vậy, họ có thể kiếm tiền thông qua tất cả các kênh. Và càng kiểm soát nhiều linh kiện cho bạn, thì càng có nhiều cơ hội kiếm tiền.”
Foxconn bắt đầu cung cấp dịch vụ lắp ráp cuối cùng với giá rẻ vì lý do tương tự như việc Costco bán xúc xích: để thu hút khách hàng. Sau đó, Foxconn đã đảo lộn thế giới chế tạo khuôn mẫu bằng cách cung cấp chúng miễn phí. Nghĩa là, Tery Gou sẽ đề nghị trả chi phí ban đầu để thiết lập các khuôn mẫu, khuôn dập, đồ gá và các thiết bị khác cần thiết để bắt đầu sản xuất sản phẩm trên quy mô lớn. “Chi phí đó có thể lên đến nửa triệu hoặc một triệu đô la,” một cựu kỹ sư của Apple cho biết. “Và chi phí đó do nhà sản xuất – Foxconn – gánh chịu. Vì vậy, Apple chỉ trả tiền cho các bộ phận sản xuất.”
Sau đó, Foxconn sẽ tích hợp tất cả các khâu thu mua, sản xuất và hậu cần vào một cửa hàng duy nhất. Họ thu hồi vốn theo cách tương tự như một nhà mạng di động – cung cấp điện thoại miễn phí cho khách hàng nhưng thu phí theo hợp đồng hai năm. Vị kỹ sư của Apple này mô tả cách tiếp cận của Tery Gou như một canh bạc khôn ngoan để thu hút các công ty phương Tây, khiến họ nghiện sản xuất giá rẻ và tạo ra mối quan hệ bền chặt dựa trên sự lựa chọn linh kiện của Foxconn. “Một khi họ đã đưa bạn vào cửa, thế là xong – họ kiểm soát bạn,” ông nói. “Foxconn không phải tự nhiên mà có tên là ‘Fox-con’. Terry Gou là một tay cờ bạc, và tên thật của công ty là Hon Hai. Tên đó được đổi thành Foxconn vì ông ta là một con cáo, và ông ta là một kẻ lừa đảo.”
Bằng cách tham gia vào nhiều lĩnh vực, trải rộng trên nhiều sản phẩm và nhiều khâu khác nhau đến tận khâu thu mua nguyên vật liệu, Foxconn đã tự đặt mình vào vị thế có thể phát triển nhanh hơn nhiều so với các đối thủ. Các dự án dài hạn cho phép công ty tuyển dụng hàng ngàn lao động, rồi điều chuyển họ đến bất cứ nơi nào cần việc làm. Để giữ chân công nhân và bố trí họ vào các dây chuyền khác nhau một cách tùy ý, Tery Gou đã xây dựng khu phức hợp Longhua thành một thành phố thu nhỏ thu nhỏ, đầy đủ nhà hàng, chợ, địa điểm giải trí, sân bóng rổ và ký túc xá được trợ cấp. Cách tiếp cận này đã tạo ra một cụm công nghiệp lớn ở phía bắc Thâm Quyến, củng cố danh tiếng của ông ta trong mắt các quan chức chính phủ. Sau khi giành được điểm chính trị, Tery Gou có thể đổi lấy quyền tiếp cận tốt hơn với đất đai, lao động nhập cư và máy móc hiện đại.
Năm 1999, Foxconn giành được đơn đặt hàng sản xuất vỏ ngoài cho máy tính để bàn Power Mac G4 của Apple, một chiếc máy tính màu trắng và than chì nổi bật với lớp vỏ nhựa mờ bán trong suốt và tay cầm cong tích hợp. Vỏ máy này trước đó đã được sản xuất bởi Shinei Sangyo của Singapore, được biết đến với tên gọi “triple S”. Đây là nhà cung cấp đáng tin cậy của Apple trong suốt một thập kỷ, sản xuất các công cụ mà Apple nhập khẩu cho các nhà máy sản xuất của mình ở Ireland và California. Khi nhu cầu về Power Mac tăng lên và Apple tìm cách cắt giảm chi phí, Foxconn được đưa vào làm nhà cung cấp thứ hai. Điều này không có gì bất thường; đó là một động thái phổ biến để đa dạng hóa và tăng khả năng phục hồi. Điều bất thường là Hon Hai đã thể hiện xuất sắc như thế nào. “Foxconn đã đánh bại chúng tôi,” một kỹ sư cơ khí tại SSS nhớ lại. Đó là lần đầu tiên Tery Gou chứng minh cho Apple thấy không chỉ sự nhiệt tình và cam kết mà còn cả tài năng của mình.
Vì vậy, khi LG đang vật lộn với chiến lược sản xuất iMac trên ba châu lục, Tery Gou đã nhận ra cơ hội cho một đơn đặt hàng lớn hơn nữa từ Apple. Đó là lúc ông thực hiện cuộc gọi lịch sử, nói với một giám đốc điều hành của Apple: "Tôi có thể sửa chữa chuyện này." Cuộc gọi ông thực hiện không phải cho bất kỳ ai, mà là cho phó chủ tịch cấp cao mà Steve Jobs đã thuê chưa đầy một năm trước đó để cải tổ hoạt động. Tên ông ấy là Tim Cook.
